Väestö ikääntyy, Suomeen syntyy ennätyksellisen vähän lapsia, noin 20 000 työikäistä jää vuosittain työkyvyttömyyseläkkeelle ja työsuhteet ovat murroksessa.
Lisää pakkaa sekoittaa tekoäly, joka muuttaa työelämää, osaamisvaatimuksia ja työvoiman tarvetta. Ja kun tähän lisätään se tosiasia, että työvoimaa on jo nyt liian vähän, soppa on valmis.
Osaavan työvoiman saatavuus on yksi suomalaisten yritysten suurimmista haasteista. Kun kaikki kilpailevat samoista osaajista, kilpailu on kovaa. Tilanteessa, jossa yritykset kipeästi tarvitsevat ihmisiä, heistä on samaan aikaan paradoksaalisesti vaikea pitää kiinni. Myös työsuhteet ovat murroksessa. Työtä tehdään yhä enemmän yrittäjinä ja palveluntarjoajina, ei välttämättä työsuhteessa.
”Uusi sukupolvi ei ole uskollinen työnantajalle. He tekevät uraa oman kehittymisen kannalta, ja monesti se tarkoittaa projektitöitä. Kun yksi on valmis, jossain muualla on odottaa seuraava”, Työeläkeyhtiö Ilmarisen henkilöstöjohtaja Sami Ärilä pohtii.
Kun osaajista kilpaillaan, tulee väistämättä myös palkkakilpailua, mutta pelkkä raha ei riitä sitouttamaan.
”Maineella, toimintakulttuurilla ja työelämän laadulla on yhä suurempi merkitys siinä, miten ihmiset hakeutuvat työpaikkoihin ja miten työpaikat voivat kilpailussa menestyä. Etenkin nuoret arvostavat vastuullista toimintaa ja työnantajabrändiä – minkälainen se on, miten yrityksessä eletään sitä ja mitä ihmisille luvataan. Pidetäänkö työntekijöistä oikeasti huolta ja onko töissä hyvä olla”, Eläkeyhtiö Varman HR-päällikkö Eeva Reponen pohtii.
Lisäeuroilla ei voi ostaa sitoutumista. Voit saada ihmisen töihin, mutta jos työpaikassa ei ole hyvä olla, hän ei pysy kauaa.
”Lisäeuroilla ei voi ostaa sitoutumista. Voit saada ihmisen töihin, mutta jos työpaikassa ei ole hyvä olla, hän ei pysy kauaa. Ihmisistä pitää pitää huolta, heille tulee tarjota mahdollisuuksia kasvaa työssä ja työn tulee joustaa”, Ärilä jatkaa.
Reponen on samoilla linjoilla. Vaihtuvuus yrityksissä on todennäköisesti kasvanut pandemian jälkeen, osittain työvoimapulan takia, mutta myös siksi, että ihmiset ovat alkaneet pohtia, onko järkevää antaa koko elämä työlle. Elämään on tullut myös muita prioriteetteja.
”Meidän pitää yrityksenä mahdollisuuksien mukaan vastata näihin odotuksiin, jotta saamme pidettyä ihmiset talossa. Elämäntilanteiden huomioiminen ja kyky mukauttaa työaikaa ja työtehtäviä sekä tapaa tehdä työtä nousevat korkealle, kun mittaamme työtyytyväisyyttä.”
Halu työelämän joustavuuteen ei liity ikään. Nuorena halutaan kokeilla asioita, sitten tulevat ruuhkavuodet ja myöhemmin huolehdimme vanhemmistamme.
”Olemme myös mahdollistaneet etätyön tekemisen ajoittain ulkomailta käsin niissä raameissa, kuin se suomalaisen lainsäädännön puitteissa on mahdollista. Tämä on selkeästi ollut yksi houkutin hakeutua meille töihin.”
Joustavia urapolkuja ja jatkuvaa opiskelua
Ilmarisen henkilöstökyselyissä työn tärkeimmäksi ominaisuudeksi nousee kerta toisensa jälkeen merkityksellisyys. Yksi osa merkityksellisyyttä on henkilökohtaisesti rakennettu urapolku. Polku ei Sami Ärilän mukaan enää välttämättä etene alhaalta ylös, vaan siinä voi olla sivuttaishyppyjä ja erilaisia osaamisen laajentamisen paikkoja. Siinä otetaan huomioon myös siviilielämä – jos haluan surffata kaksi kuukautta vuodessa, onko se tässä työssä mahdollista ja millä edellytyksillä?
”Uskon, että jos työntekijöille onnistuu luomaan selkeän näkemyksen siitä, miten uralla voi edetä, se tekee yrityksestä kiinnostavan ja auttaa sitoutumaan.”
Oman osaamisen ylläpitämisessä ja kehittämisessä vastuu kaatuu väistämättä yksilöille itselleen. Tämä vaatii paljon sekä yritykseltä että henkilöstöltä.
Tarvitsemme enemmän ketteryyttä opiskeluun ja tiiviimpää yhteistyötä yritysten ja käytännön elämän kanssa.
Reponen uskoo, että jatkuvassa itsensä kehittämisessä joustavuus työelämän ja koulutusjärjestelmän välillä on avainasia. Tästä syystä suunnitelmat, joissa esimerkiksi vuorotteluvapaata ollaan lakkauttamassa säästösyistä, ovat väärän suuntaisia. Se on ollut yksi tapa uudistaa osaamista ja varmistaa työuran kestävyys.
”Jos toimeentuloon liittyviä mahdollisuuksia, kuten aikuiskoulutusraha evätään, niin silloinhan se jäykistää rakennetta samaan aikaan kun meidän pitäisi ylläpitää omaa osaamistamme”, hän pohtii. Myös koulutusjärjestelmän olisi reagoitava muutoksiin nopeammin.
”Tarvitsemme enemmän ketteryyttä opiskeluun ja tiiviimpää yhteistyötä yritysten ja käytännön elämän kanssa. Oppilaitoksissa olisi pystyttävä siirtymään joustavammin eri polulta ja vaikka oppilaitoksesta toiseen. Ajatus siitä, että tulevaisuudessa tiettyyn työtehtävään tarvitaan tietty tutkinto, on murenemassa. Esimerkiksi itse palkkasin omaan tiimini rekrytoinnista vastaavan henkilön, joka on koulutukseltaan musiikinopettaja”, Ärilä sanoo.
Uusia osaajia yli rajojen
Lähes kaikissa teollisuusmaissa väestönkasvu perustuu tänä päivänä maahanmuuttoon, Suomi on syntyvyystilastojen valossa samalla tiellä. Työntekijöiden palkkaaminen maan rajojen ulkopuolelta ja heidän integroimisensa suomalaiseen lainsäädäntöön ja käytäntöihin on monelle toimialalle ainut keino rekrytoida osaajia.
”Emme tule pärjäämään ilman työperäistä maahanmuuttoa, mutta tämä ei ole pelkästään yritysten asia. Suomen on maana pidettävä huolta houkuttelevuudestaan sekä yksilöiden että yritysten näkökulmasta, jotta osaajat hakeutuvat meille eivätkä vaikka Tukholmaan tai Kööpenhaminaan”, Reponen sanoo.
Monimuotoisessa tiimissä syntyy aina jotain summaansa enemmän.
Ärilä peräänkuuluttaa työperäisen maahanmuuton lisäksi työpaikoille kaikenlaista monimuotoisuutta, sillä asiat näkee kolmiulotteisemmin, kun tiimissä on erilaisia näkökulmia. Ja siihen tarvitaan erilaisista taustoista, erilaisista kulttuureista, erilaisista kieliryhmistä tai erilaisista ammateista tulevia ihmisiä.
”Monimuotoisessa tiimissä syntyy aina jotain summaansa enemmän. Tästä syystä palkkaan mieluummin oikeanlaista asennetta ja oikeanlaista ihmistyyppiä, kun täydellistä koulutusta. Saappaissa on aina oltava kasvunvaraa.”
Ketterämpää, nopeampaa ja muutoskykyisempää
Voisiko yritysten HR-strategia vastata paremmin alati muuttuviin työvoimahaasteisiin? Kyllä, mutta strategian on oltava entistä ketterämpi, nopeampi ja muutoskykyisempi.
”HR-käytäntöjen tulee tukea yrityksen toimintatapoja. Jos esimerkiksi yrityksessä saa tehdä töitä kellonajasta riippumatta, sillä on oltava työkalut ja teknologiset ratkaisut, jotka mahdollistavat työn tekemisen toisesta maasta tai toisaalta aikavyöhykkeeltä tietoturvallisesti”, Ärilä sanoo ja jatkaa, että HR:n keskeinen tehtävä on ymmärtää henkilöstön tarpeita ja toimia liiketoiminnan ja ihmisten välisenä linkkinä.
Ilmarisella esimerkiksi käydään runsaasti keskustelua työyhteisön merkityksestä ja siitä, miten etätyö ja yrityksen tarpeet tasapainotetaan niin, että se tukee työn tekemistä ja yksilöllisiä toiveita.
”Meillä on 650 työntekijää ja 650 toivetta. Jos jokin ei esimerkiksi ole mahdollista, täytyy kertoa avoimesti, miksi näin on.”
Joku viisas on joskus sanonut, että muutos ei tule koskaan olemaan niin hidasta, kuin se on tänään. Pärjääkö suomalainen työelämä tämän haasteen keskellä?
”Kyllä. Meidän on opittava elämään tämän kaaoksen kanssa niin yrityksinä kuin työntekijöinäkin ja navigoitava kohti valittuja päämääriä joustavasti ja luovasti”, Ärilä ja Reponen toteavat.
Teksti: Sane Keskiaho
Kuvat: Ilmarinen ja Varma
Artikkeli on julkaistu MRKTNG 3-2023 -lehdessä.
Uutiskirjeen tilaajana saat markkinoinnin ja viestinnän uutiset sekä uusimman MRKTNG-lehden ensimmäisten joukossa. Saat myös viikottain koulutuksistamme kerättyjä vinkkejä käyttöösi sekä tietoa järjestämistämme koulutuksista.